(1)仔细考虑任命的核心问题
任命之前，先搞清楚任命的原因和目标，并物色合适的人选。
当面临一项挑选一个新的中层管理者的任务时，负责此工作的高层管理者，应首先弄清楚自己将要负责任命的核心。比如，要录用并培训新的下属，是因为现在的管理人员已接近退休年龄，还是因为企业虽在老行业干得不错，但一直还没有渗透到正在发展的新市场，因而打算开辟新的市场?还是因为，大量的收入都来自多年如常的老产品，而现在要为企业的新产品打开一个市场?根据这些不同的任命目标，任命不同类型的人和不同的岗位。
(2)初定数目合适的备选人才
这步的关键是要有相当的人才储备以供挑选。如果没有一定数目的考虑对象，选择的范围就小，确定适宜人选的难度就大。要做出有效的人员配置，管理者就至少应着眼于3~5名合格的备选人才。
(3)以寻找候选人的长处为出发点
候选人能做什么，长处何在，是否与目标相切合是关键。企业的核心问题是:每个人所拥有的长处是什么?这些长处是否适合于目前任命?例如，某人干技术工作可能是一把好手，但任命所需的人选首先必须具有建立团队的落实能力，如果这种能力正是他所缺乏的，那么，他就不是合适的人选。管理学家杜拉克曾极为突出地分析了两种用人思维方法：一种是只问人的长处而用之；一种是注意人的短处，用人求全。前者能使企业取得绩效，后者却只会使企业“弱化”。