(1)仔细考虑任命的核心问题
任命之前,先搞清楚任命的原因和目标,并物色合适的人选。
当面临一项挑选一个新的中层管理者的任务时,负责此工作的高层管理者,应首先弄清楚自己将要负责任命的核心。比如,要录用并培训新的下属,是因为现在的管理人员已接近退休年龄,还是因为企业虽在老行业干得不错,但一直还没有渗透到正在发展的新市场,因而打算开辟新的市场?还是因为,大量的收入都来自多年如常的老产品,而现在要为企业的新产品打开一个市场?根据这些不同的任命目标,任命不同类型的人和不同的岗位。
(2)初定数目合适的备选人才
这步的关键是要有相当的人才储备以供挑选。如果没有一定数目的考虑对象,选择的范围就小,确定适宜人选的难度就大。要做出有效的人员配置,管理者就至少应着眼于3~5名合格的备选人才。
(3)以寻找候选人的长处为出发点
候选人能做什么,长处何在,是否与目标相切合是关键。企业的核心问题是:每个人所拥有的长处是什么?这些长处是否适合于目前任命?例如,某人干技术工作可能是一把好手,但任命所需的人选首先必须具有建立团队的落实能力,如果这种能力正是他所缺乏的,那么,他就不是合适的人选。管理学家杜拉克曾极为突出地分析了两种用人思维方法:一种是只问人的长处而用之;一种是注意人的短处,用人求全。前者能使企业取得绩效,后者却只会使企业“弱化”。